New Work ist ein Trend, der uns nun schon seit Jahren begleitet. Dabei gibt es viele Interpretationen, was genau darunter zu verstehen ist. Ich persönlich favorisiere die Verknüpfung von New Work mit Eigenverantwortung und psychologischem Empowerment der Mitarbeitenden – also das Einbringen der eigenen Kompetenz, die Wahrnehmung der Bedeutsamkeit der eigenen Tätigkeit (Sinn), Selbstbestimmung in der Ausführung der Aufgaben und die Möglichkeit der Einflussnahme (Konzept von Spreitzer, 1995). Will ein Unternehmen Empowerment fördern, sind Rahmenbedingungen und Führung als wesentliche Einflussfaktoren entsprechend zu gestalten.
Doch warum machen wir eigentlich so ein Gedöns um New Work und dieses Empowerment? Ist das allein ein Instrument um in Zeiten des demographischen Wandels den anspruchsvollen Erwartungen gerade (aber nicht nur) der jüngeren Generationen gerecht zu werden? Also New Work als eine Waffe im „war for talents“? Oder einfach eine hartnäckige Modeerscheinung wie Neonfarben?
Ich denke nein. Aus meiner Sicht sind die kontinuierliche Stärkung und Verankerung von Empowerment (ich spreche auch gern schlicht von Eigenverantwortung) eine wirtschaftliche Notwendigkeit. Warum? Weil es anders nicht mehr geht.
Die Digitalisierung, um den größten Einflussfaktor dafür zu nennen, geht mit einer extrem hohen Beschleunigung einher. Beschleunigung von Innovationen, von Produktlebenszyklen, von Veränderungen. Daneben steigt die Datenflut und -verfügbarkeit kontinuierlich an, und auch die Komplexität (was begünstigt was? Welche Wirkungen werden durch welche Tätigkeit erzeugt?) nimmt zu. Damit ist klar, dass eine Person allein nicht mehr in der Lage ist, durch das Dickicht zu lotsen. Vielmehr braucht es unterschiedliche Kompetenzen, unterschiedliche Sichtweisen, Diskussionskultur, vernetzte Zusammenarbeit und eben eigenverantwortliche Mitarbeitende.
Warum eigenverantwortliche oder empowerte Mitarbeitende? Reichen nicht kompetente Mitarbeitende? Nein, tun sie nicht. Denn wir wollen Schnelligkeit, Proaktivität und beste Lösungen. Die bekommen wir nicht, wenn wir als Führungskraft weiter den Mitarbeitenden sagen, was sie tun sollen. Denn damit legen wir automatisch einen Filter an – nämlich das, was wir für möglich halten. Damit bleiben viele gute Ansätze, Wissen und Informationen ungenutzt (von dem Zeitverlust wollen wir gar nicht reden). Sowohl des einzelnen Mitarbeitenden als auch im Austausch miteinander – viele wertvolle Ideen und Zufallsverknüpfungen kommen dann gar nicht erst zur Sprache.
Ein weiterer positiver Aspekt ist zudem die Motivation und der Drive entstehen, wenn Mitarbeitenden eigenverantwortlich und selbstbestimmt handeln können, also ihr eigenes Empowerment erleben. Das heißt wir haben einen doppelten Effekt: Kompetenzstärkungen, Vernetzung und Wissensgenerierung auf der einen Seite und mehr proaktives, dynamisches Tun auf der anderen Seite. Beides selbstredend mit positiven Auswirkungen auf das Unternehmensergebnis.
Das soll nicht heißen, dass ab jetzt jeder machen kann, was er oder sie möchte. Dafür gibt es beispielsweise gemeinsame Ziele, klar definierte Aufgabenbereiche und und und. Genauso wenig heißt das, das in der Bilanzierung, in der Medizin oder im Brückenbau kreativ und nach eigenem Dafürhalten gearbeitet werden soll. Dort, wo es jedoch Spielräume gibt (und ich behaupte, es gibt sie nahezu überall), sollten diese genutzt und psychologisches Empowerment genutzt werden. Denn damit wird ein wertvoller Beitrag geleistet, das Unternehmen zukunftsfähig zu halten. Und wenn dabei die Mitarbeitenden zufrieden sind, wer sollte dagegen Einwände haben?
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